Le moral des salarié.es en berne!

Après des mois de travail à domicile, parfois avec des enfants en bas âge, des confinements multiples et des couvre-feux à répétition, salariés et dirigeants sont tendus, épuisés … Une récente étude signée Wittyfit et Siaci Saint Honoré révèle un moral des salariés en berne, une charge mentale très importante et de fortes attentes en termes d’évolution des conditions de travail : 65 % des répondants se plaignent de fatigue, stress, inquiétude et surmenage…

Les risques de burn out sont importants dans de nombreuses professions, à court et moyen termes, compte tenu de l’effet souvent « décalé » des ravages psychosociaux. « On voit actuellement poindre des plans sociaux qui rajoutent au climat anxiogène généré par les confinements. En outre, la situation des jeunes est une bombe à retardement : privés de tout lien social, beaucoup d’étudiants sont très déstabilisés ». Enfin, une part croissante des salariés exprime un inquiétant sentiment de « détachement » vis-à-vis de l’entreprise…

Les Risques PsychoSociaux : de quoi s’agit-il?

L’INRS définit les risques psychosociaux (RPS) de la façon suivante. Les RPS correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :

• du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
• des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;
• des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).

Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail.

Fatigue, nervosité, anxiété… Les symptômes liés aux risques psychosociaux sont nombreux et varient en fonction des individus. En entreprise, cela peut impacter la concentration des salariés mais aussi provoquer des arrêts de travail à répétition ou nuire à l’ambiance au sein de l’équipe.

La crise sanitaire a impacté profondément l’organisation du travail

La crise sanitaire que nous traversons a profondément modifié nos modalités de travail et les organisations :

• Installation d’un télétravail massif, soudain, pas ou peu préparé.

• Modification de l’organisation du travail et des conditions de travail : baisse du nombre de personnes sur site, modification des équipes, des horaires, des consignes de travail et des moyens de protection face à la pandémie, charge de travail, contenu du travail, clarté de l’organisation et des consignes, moyens de travail, autonomie, relations de travail, sécurité de l’emploi et des rémunérations, etc

• Fermeture d’une partie voire de toute l’entreprise et recours au chômage partiel

Le télétravail, à l’origine de certains facteurs de RPS!

• Difficulté de séparation entre sphère professionnelle et privée ;
• Isolement du collectif, voire sentiment d’abandon ;
• Modifications des relations interpersonnelles ;
• Difficultés à accéder aux informations ;
• Longues heures de travail ;
• Augmentation de la charge mentale ;
• Questionnement sur le sens du travail ;
• Trop grande autonomie face au travail et aux problèmes éventuels ;
• Difficultés à gérer les problèmes techniques lors de l’utilisation des outils numériques
• Baisse de la motivation ;
• Sentiment de déshumanisation dans la relation à l’encadrement (contrôle, reporting…).
• Troubles du sommeil

Quelles sont les obligations de l’employeur en matière de gestion des Risques PsychoSociaux et de télétravail ?

L’employeur a les mêmes obligations à l’égard de tous les salariés, qu’ils soient télétravailleurs ou non, notamment en matière de prévention des risques professionnels. Le Code du travail précise que « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». Ces mesures comprennent :

1° des actions de prévention des risques professionnels

2° des actions d’information et de formation

3° la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes (art. L. 4121-1).

Lorsque le salarié travaille hors de l’entreprise, l’employeur reste soumis aux mêmes obligations : il reste donc responsable de la santé et de la sécurité du télétravailleur. Toutefois, l’employeur n’a pas la maîtrise du cadre et des conditions dans lesquels se trouve le salarié en télétravail. Lorsqu’il est à domicile, c’est en effet le salarié seul qui va configurer son espace de travail, son organisation, adapter et utiliser les outils informatiques que l’employeur met à sa disposition. Dans un tiers lieu, l’environnement est mis à disposition par un tiers qui n’a pas les mêmes responsabilités que l’employeur en matière de santé et de sécurité du travail.

Le télétravail est défini à l’article L.1222-9 du code du travail. Et l’article L.1222-11 prévoit qu’« en cas de circonstances exceptionnelles, notamment de menace d’épidémie, la mise en œuvre du télétravail peut être considérée comme un aménagement du poste de travail rendu nécessaire pour permettre la continuité de l’activité de l’entreprise et garantir la protection des salariés ».

La mise en place du télétravail est subordonnée à la négociation d’un accord collectif ou à la mise en place d’une Charte.

Des solutions pour prévenir ces Risques Psychosociaux :

Tenir compte des préoccupations individuelles

• Identifier les sources d’information officielles sur les risques de contamination et les mesures de prévention ainsi que les interlocuteurs à mobiliser pour répondre aux situations individuelles (service des ressources humaines, assistance sociale et service de santé au travail).
• Organiser avec le service de santé au travail la diffusion d’information et des actions de soutien auprès des salariés.
• Organiser des points d’information réguliers sur l’évolution du contexte, les ajustements de l’organisation, les mesures de protection mises en place, les aides mobilisables pour le personnel, la situation économique de l’entreprise, etc.
• Favoriser l’expression des difficultés rencontrées lors de la réalisation du travail. 
• Donner des perspectives collectives et hebdomadaires de travail à chacun.
• Mettre en place ou diffuser des informations sur les soutiens psychologiques existants 

Réguler la charge de travail des équipes

• Organiser des réunions hebdomadaires avec les équipes pour adapter les objectifs individuels et collectifs aux moyens réellement disponibles, prioriser les activités, clarifier « qui fait quoi ».  
• Etre attentif aux risques liés aux sur-sollicitations, aux phénomènes de surmenage et de surinvestissement : échanger avec les personnes occupant des fonctions-clés (visibles ou peu visibles) sur la qualité attendue du travail, la priorisation des tâches, la nécessité d’alerter sur la charge de travail.
• Confier aux salariés qui ne sont pas concernés par les activités liées à l’urgence, des tâches utiles pour tous : activité de back-office, dossiers en souffrance, etc.
• Instaurer des rendez-vous réguliers entre manageur et salarié pour évaluer la charge de travail et adapter les missions et les horaires :  prendre en compte les situations particulières (garde d’enfants, soins aux personnes malades…) ainsi que les activités supplémentaires liées à la mise en œuvre des mesures sanitaires. 
• Prévoir, quand cela est possible, une certaine liberté dans la gestion du temps de travail de chacun, tout en partageant des garde-fous : plages horaires minimum-maximum, respect des temps de pauses, respect des mesures de droit à la déconnexion…
• En cas de travail à distance, maintenir au maximum le lien entre les membres de l’équipe, en facilitant l’utilisation des visioconférences et des échanges téléphoniques de manière formelle (réunions…) comme informelle (pause-café partagée…).
• Apporter un appui spécifique aux encadrants dans leur rôle de management en période de crise 

Relations inter-personnelles et collectif de travail

• Outiller l’encadrement et le top management pour apprendre à désamorcer les tensions et y remédier.
• Favoriser des échanges réguliers sur la façon de travailler dans les équipes faire remonter les difficultés rencontrées au quotidien, chercher à les objectiver et à les résoudre collectivement.
• Renforcer la communication destinée à la clientèle sur les nouvelles façons de fonctionner (nouveaux horaires, délais…).
• Dans le cas du travail à distance, élaborer et partager les bonnes pratiques liées aux usages des outils de communication à distance : nécessité de rester factuel et de « mettre les formes » dans les mails malgré l’urgence, de s’appeler en cas d’incompréhension, partage des règles d’usage des outils collaboratifs par exemple.
• Accompagner la reprise du travail collectif, maintenir le lien entre salariés sur site et en télétravail.
• Porter une attention particulière à l’intégration et à la formation des nouveaux arrivants.
• Identifier et généraliser les modes d’organisation et de régulation collective qui ont permis de résoudre des difficultés pendant la crise.

Sens et reconnaissance au travail

• Dans les réunions d’équipe, les débriefing, les temps de relève, prendre le temps d’échanger sur ce qui est important aux yeux de chacun pour faire du travail de qualité et examiner comment maintenir ces dimensions alors que l’activité reprend. 
• Mettre en place des Espace De Discussions sur les sujets et décisions pouvant altérer la qualité du travail.
• Expliquer à tous comment les tâches sont priorisées pour éviter des sentiments de mise à l’écart par rapport aux tâches qui sont suspendues. 
• Reconnaître les efforts d’adaptation et les contributions de chacun à la continuité ou reprise d’activité.

Prévention « intégrée »

• Anticiper, partager l’information sur le contexte et les évolutions en cours ;
• Soutenir le fonctionnement collectif (clarifier les process, faciliter le travail de l’encadrement de proximité, etc.) ;
• Être à l’écoute de la situation de chacun (éventuelles difficultés, ressenti, besoins) ;
• Faciliter le dialogue avec les personnels et leurs représentants (sur les contraintes de terrain, les écarts entre ce qui est demandé et ce qui peut être fait, le repérage des aléas et dysfonctionnements, les propositions de solution, etc.);
• Réguler le travail (adapter les objectifs, équilibrer la charge de travail, adapter les mesures de prévention au travail réel…)  : 
• Préparer la reprise avec les salariés et leurs représentants.

En complément, il reste utile de construire un processus d’alerte et de prise en charge des situations individuelles ou interindividuelles difficiles, via les manageurs, le service RH, les représentants du personnel et les services de santé au travail.

Vous ne savez pas par quelle étape commencer, vous souhaitez protéger la santé physique et mentale de vos salariés, maintenir et développer la santé économique de votre organisation et répondre à la réglementation en vigueur :

SERENN CONSEIL peut vous accompagner :

• Soutien et écoute individuelle des salariés
• Formation de 1 à 2 jours « Prévention des Risques PsychoSociaux » certifiée par le réseau Assurance Maladie – Risques Professionnels/ INRS
• Intégrer les RPS au DUERP